2021 نامه به سهامداران

در طی 25 سال گذشته در آمازون ، من این فرصت را داشتم که روایات ، ایمیل ، نامه ها و کلیدی را برای کارمندان ، مشتریان و شرکا بنویسم. اما ، این اولین باری است که من افتخار نوشتن نامه سهامدار سالانه خود را به عنوان مدیرعامل آمازون داشتم. جف نوار را بر روی این نامه ها تنظیم کرد و من سعی خواهم کرد که آنها را ارزش خواندن داشته باشم.

هنگامی که همه گیر در اوایل سال 2020 آغاز شد ، کمتر کسی فکر می کرد که به همان اندازه که بوده است گسترده یا طولانی است. هر نقشی که آمازون در جهان تا آن زمان ایفا کرده است ، بیشتر بزرگ می شود زیرا بیشتر مکان های فیزیکی برای مدت طولانی تعطیل می شوند و مردم روزهای خود را در خانه می گذراندند. این بدان معناست که صدها میلیون نفر برای PPE ، غذا ، لباس و موارد مختلف دیگری که به آنها کمک کرده است در این زمان بی سابقه حرکت کنند ، به آمازون اعتماد کردند. مشاغل و دولت ها نیز مجبور بودند شبانه از کار با همکاران و فناوری در محل کار از راه دور استفاده کنند. AWS نقش مهمی در فعال کردن این تداوم تجارت داشت. این که آیا شرکت ها شاهد افزایش تقاضای فوق العاده ای هستند ، یا با کاهش مصرف خارجی ، به سرعت کاهش می یابند ، خاصیت ارتجاعی ابر برای افزایش ظرفیت بالا و پایین ، و همچنین عملکرد غیرعادی گسترده AWS به میلیون ها شرکت کمک کرد تا با این شرایط دشوار تنظیم کنند.

AWS و مشاغل مصرف کننده ما در طول همه گیر مسیرهای تقاضای متفاوتی داشته اند. در سال اول این بیماری همه گیر ، درآمد AWS در سال 2020 با یک پایگاه 35 میلیارد دلاری در سال 2019 در سال 2020 با یک کلیپ سریع - 30 ٪ در سال ("YOY") رشد کرد - اما آهسته تر از رشد 37 ٪ YOY در سال 2019این به دلیل عدم اطمینان و کندی تقاضا بود که بسیاری از مشاغل با آن روبرو شدند ، اما همچنین بخشی از شرکت های کمک کننده ما برای پس انداز پول ، ردپای AWS خود را بهینه می کنند. به طور هم زمان ، شرکت ها در حال عقب نشینی بودند و آنچه را که می خواستند تغییر دهند از همه گیر تغییر می دهند. بسیاری به این نتیجه رسیدند که آنها نمی خواهند خود را به مدیریت زیرساخت های فناوری خود ادامه دهند و تصمیم گرفتند که حرکت خود را به سمت ابر تسریع کنند. این تغییر توسط بسیاری از شرکت ها (همراه با بهبود اقتصاد) به رشد مجدد درآمد AWS به 37 ٪ YOY در سال 2021 کمک کرد.

برعکس ، درآمد مصرف کننده ما در سال 2020 به طرز چشمگیری رشد کرد. در سال 2020 ، آمریکای شمالی و درآمد مصرف کننده بین المللی 39 ٪ YOY در پایگاه درآمد بسیار بزرگ 2019 245 میلیارد دلار رشد کرد. و ، این رشد خارق العاده با افزایش درآمد 43 ٪ YOY در Q1 2021 به سال 2021 افزایش یافته است. این تعداد حیرت انگیز است. ما معادل رشد پیش بینی شده سه سال در حدود 15 ماه را فهمیدیم.

از آنجا که جهان دوباره از اواخر Q2 2021 باز شد و تعداد بیشتری از مردم برای غذا خوردن ، خرید و مسافرت از آنجا خارج شدند ، هزینه های مصرف کننده به گسترش بسیاری از اشخاص دیگر بازگشت. ما مطمئن نبودیم که در سال 2021 چه چیزی را انتظار داشته باشیم ، اما این واقعیت که ما همچنان با نرخ دو رقمی رشد کردیم (با نرخ رشد سالانه دو ساله مصرف کننده 29 ٪) دلگرم کننده بود زیرا مشتریان از نقشی که آمازون در طول آنها ایفا کرده است قدردانی می کننداین همه گیر ، و استفاده از آمازون را برای تعداد بیشتری از خریدهای خانگی خود آغاز کرد.

این رشد همچنین تدارکات کوتاه مدت و چالش های هزینه ایجاد کرده است. ما 25 سال اول آمازون را صرف ساختن یک شبکه تحقق بسیار بزرگ کردیم و سپس برای پاسخگویی به تقاضای مشتری مجبور شدیم آن را در 24 ماه گذشته دو برابر کنیم. در حالی که ما این ظرفیت جدید را به صورت آنلاین به ارمغان می آوردیم ، بازار کار به طور قابل توجهی محکم تر شد و هر دو موجودی را که فروشندگان و فروشندگان ما می خواستند ما را بفرستند و آن موجودی را به همان اندازه نزدیک به مشتریان قرار می دهند ، به چالش می کشد. همراه با ظرفیت اقیانوس ، هوا و حمل و نقل کامیون به کمرنگ تر و گران تر ، این هزینه حمل و نقل و بهره وری اضافی را ایجاد می کند. زنجیره های تأمین به روشی که قبلاً هیچ یک از ما ندیده بود مختل شد. ما امیدوار بودیم که تأثیر عمده COVID-19 به پایان برسد که سال 2021 به پایان رسید ، اما سپس Omicron در ماه دسامبر سر خود را پرورش داد ، که دارای نتایج جهانی بود ، از جمله تأثیرگذاری بر توانایی افراد در کار. و پس از آن در اواخر فوریه ، با حمله روسیه به اوکراین ، هزینه سوخت و تورم به مسائل بزرگتر تبدیل شد که باید با آن روبرو شود.

بنابراین ، سال 2021 یک سال دیوانه و غیرقابل پیش بینی بود و روند آن را از سال 2020 ادامه داد. اما ، من به تعهد و تلاش باورنکردنی کارمندان ما در سراسر جهان افتخار می کنم. من مطمئن نیستم که هیچ یک از ما بدون فداکاری و تلاش های خارق العاده ای که تیم هایمان در این دوره نشان داده اند ، از این بیماری به همان روش عبور کرده ایم و من از ابد سپاسگزارم.

این یک شرکت با هر اندازه طبیعی نیست که بتواند به چیزی که ناپیوسته و غیرقابل پیش بینی است پاسخ دهد ، زیرا این بیماری همه چیز معلوم شد. این در مورد آمازون چیست که انجام این کار را برای ما امکان پذیر کرده است؟به این دلیل است که ما از شروع ایستاده شروع نمی کردیم. ما تقریباً دو دهه است که در حال تکرار و بازسازی توانایی های تحقق خود بودیم. در هر شغلی که ما دنبال می کنیم ، دائماً در حال آزمایش و اختراع هستیم. ما به طور الهی از تجربیات مشتری ، خواه خود ما هستند یا نه ، ناراضی هستیم. ما معتقدیم که این تجربیات مشتری همیشه می تواند بهتر باشد و ما در تلاش هستیم تا زندگی مشتریان را هر روز بهتر و آسان تر کنیم. زیبایی این مأموریت این است که شما هرگز از باند فرودگاه خارج نمی شوید. مشتریان همیشه بهتر می خواهند ، و کار ما هم گوش دادن به بازخورد آنهاست و تصور می کند چه چیز دیگری ممکن است و از طرف آنها اختراع می کند.

مردم غالباً تصور می كنند كه اختراعات در حال تغییر بازی كه آنها را تحسین می كنند فقط از سر كسی بیرون می آیند ، لامپ خاموش می شود ، تیمی به این ایده اعدام می شود و Presto-شما یک اختراع جدید دارید که برای مدت طولانی موفقیت شکسته است. این به ندرت ، اگر همیشه ، چگونه اتفاق می افتد. یکی از حقایق کمتر شناخته شده در مورد شرکت های نوآورانه مانند آمازون این است که آنها بی امان در حال بحث و گفتگو هستند ، دوباره تعریف می کنند ، اصلاح می کنند ، تکرار می شوند و آزمایش می کنند تا بذر یک ایده بزرگ را بدست آورند و آن را به چیزی تبدیل کنند که با مشتریان طنین انداز شود و به طور معناداری مشتری خود را تغییر دهدتجربه در یک دوره طولانی.

بگذارید نمونه های آمازون را به شما ارائه دهم.

شبکه تحقق ما: بازگشت به همه گیر ، هیچ راهی وجود ندارد که بتوانیم در مارس 2020 روی شبکه تحقق خود کار کنیم و هر چیزی را که به آنچه مشتریان ما نیاز داشتند ، راضی کنیم. ما 20 سال در شبکه تحقق خود نوآوری کرده ایم ، دائماً سعی می کنیم زمان را برای دریافت اقلام به مشتریان کوتاه کنیم. در اوایل دهه 2000 ، به طور متوسط 18 ساعت طول کشید تا یک مورد را از طریق مراکز تحقق و کامیون سمت راست برای حمل و نقل بدست آوریم. حالا ، دو نفر به ما می رسد. برای ارائه به همان اندازه قابل اعتماد و مقرون به صرفه همانطور که می خواهیم ، و برای خدمت به اعضای نخست وزیر آمازون که انتظار حمل و نقل را در چند روز دارند ، ما سالها صرف ساختن مجموعه گسترده ای از مراکز تحقق ، یک لجستیک و قابلیت حمل و نقل اساسی کردیم و چگونه این کار را انجام دادیمتقریباً همه چیز در امکانات ما. برای چشم انداز ، در سال 2004 ، ما در ایالات متحده و چهار مرکز در سایر نقاط جهان هفت مرکز تحقق داشتیم و هنوز ایستگاه های تحویل اضافه نکرده ایم ، که مراکز تحقق و مرتب سازی ما را به وانتهای تحویل آخرین مایل متصل می کنید که می بینید رانندگی می کنیددر اطراف محله خودسریع به جلو تا پایان سال 2021 ، ما 253 مرکز تحقق ، 110 مرکز مرتب سازی و 467 ایستگاه تحویل در آمریکای شمالی داشتیم که با 157 مرکز تحقق اضافی ، 58 مرکز مرتب سازی و 588 ایستگاه تحویل در سراسر جهان. شبکه تحویل ما به بیش از 260،000 راننده در سراسر جهان افزایش یافت و ناوگان باربری هوایی آمازون ما بیش از 100 هواپیما دارد. این نشان دهنده سرمایه گذاری بیش از 100 میلیارد دلار و تکرارهای بی شماری و پیشرفت فرآیند کوچک توسط بیش از یک میلیون آمازونی در یک دهه و نیم گذشته است.

از قضا ، درست قبل از شروع Covid ، ما تصمیم گرفتیم كه در طی چند سال میلیاردها دلار افزایشی سرمایه گذاری كنیم تا تعداد فزاینده ای از محموله های اولیه را در یك روز تحویل دهیم. این ابتکار عمل با چالش های این بیماری همه گیر کاهش یافت ، اما ما از آن زمان تمرکز خود را در اینجا از سر گرفتیم. ارائه تعداد قابل توجهی از محموله ها در یک روز سخت است (به ویژه در میلیون ها موردی که ما ارائه می دهیم) و در ابتدا گران است که زیرساخت ها را برای مقیاس کارآمد ایجاد می کنیم. اما ، ما معتقدیم که بیش از 200 میلیون مشتری اصلی ما ، که به وضوح به شما می گویند سریعتر همیشه بهتر است ، این را دوست خواهند داشت. بنابراین ، این توانایی برای حمل و نقل میلیون ها مورد در طی دو روز (و یک روز به طور فزاینده) از یک لحظه AHA نبود و در یک یا دو سال توسعه نیافته است. با قرار دادن خودمان در کفش مشتریان ، دانستن آنچه می خواستند ، سازماندهی آمازونی ها برای همکاری با یکدیگر برای اختراع راه حل های بهتر و سرمایه گذاری مقدار زیادی از منابع مالی و مردم بیش از 20 سال ، به دست آمده است. پرداخت می شود). این نوع نوآوری تکراری هرگز به پایان نرسیده و قله های دوره ای در سالهای سرمایه گذاری دارد ، اما منجر به تجربیات بهتر مشتری ، وفاداری مشتری و بازده سهامداران ما می شود.

AWS: همانطور که ما در حال تعریف AWS و کار به عقب روی خدماتی بودیم که فکر می کردیم مشتریان می خواستند ، ما یکی از بزرگترین تنش ها در توسعه محصول را تحریک می کردیم - جایی که می توان خط عملکرد V1 را ترسیم کرد. یک جلسه اولیه به طور خاص - برای خدمات محاسباتی اصلی ما به نام Elastic Compute Cloud ("EC2") - یک ساعت برنامه ریزی شده بود ، و سه نفر را گرفت ، زیرا ما به طور متحرک بحث کردیم که آیا می توانیم یک سرویس محاسباتی را بدون همراهی همراه با نگهدارنده نگهدارنده بلوک راه اندازی کنیم (نوعی از ذخیره سازی شبکه). همه موافقت کردند که داشتن یک فروشگاه بلوک مداوم برای یک سرویس محاسبات کامل مهم است. با این حال ، داشتن یک سال آماده یک سال اضافی است. این سؤال مطرح شد که آیا می توانیم قبل از اینکه همه ویژگی هایی را که فکر می کردیم می خواستیم ، ارزش معنی داری کسب کنیم ، به مشتریان ارائه دهیم که بتوانند ارزش معناداری کسب کنند؟ما تصمیم گرفتیم که اگر خودمان را نیز سازماندهی کنیم تا به مشتریان گوش دهیم و به سرعت تکرار کنیم ، راه اندازی اولیه EC2 می تواند از ویژگی های فقیر باشد. اگر واقعاً به سرعت تکرار شوید ، این رویکرد خوب کار می کند. اما اگر نتوانید فاجعه بار است. ما EC2 را در سال 2006 با یک اندازه نمونه ، در یک مرکز داده ، در یک منطقه از جهان ، با نمونه های سیستم عامل لینوکس فقط (بدون ویندوز) ، بدون نظارت ، تعادل بار ، مقیاس خودکار یا بله ، ذخیره مداوم راه اندازی کردیم. EC2 یک موفقیت اولیه بود ، اما هیچ جا در نزدیکی سرویس چند میلیارد دلاری قرار گرفته است تا زمانی که قابلیت های گمشده ذکر شده در بالا را اضافه کنیم ، و سپس برخی از آنها.

در اوایل AWS ، مردم گاهی از ما سؤال می کردند که چرا Compute فقط یک کالای تمایز نیافته نخواهد بود. اما ، چیزهای بیشتری برای محاسبه وجود دارد تا فقط یک سرور. مشتریان می خواهند طعم های مختلفی از محاسبات (به عنوان مثال تنظیمات سرور بهینه شده برای ذخیره سازی ، حافظه ، محاسبه با کارایی بالا ، ارائه گرافیک ، یادگیری ماشین) ، فاکتورهای مختلف فرم (به عنوان مثال اندازه نمونه ثابت ، ظروف قابل حمل ، عملکردهای بدون سرور) ، اندازه های مختلف و بهینه سازی مداومذخیره سازی ، و قابلیت های شبکه ای. سپس ، تراشه CPU وجود دارد که در محاسبات شما اجرا می شود. سالهاست که این صنعت از پردازنده های Intel یا AMDX86 استفاده کرده بود. ما با این شرکت ها مشارکت مهمی داریم ، اما فهمیدیم که اگر می خواهیم قیمت و عملکرد را بیشتر تحت فشار قرار دهیم (همانطور که مشتریان درخواست می کردند) ، باید تراشه های خودمان را نیز توسعه دهیم. اولین تراشه تعمیم یافته ما Graviton بود که ما در سال 2018 اعلام کردیم. این به زیر مجموعه ای از بارهای کاری مشتری کمک کرد تا از نظر هزینه بیشتری نسبت به گزینه های قبلی استفاده کنند. اما ، تا سال 2020 نبود ، پس از یادگیری از Graviton و نوآوری در تراشه جدید ، ما با تراشه Graviton2 خود چیزی قابل توجه داشتیم ، که تا 40 ٪ عملکرد قیمت بهتر از آخرین پردازنده های نسل x86 را فراهم می کند. به این فکر کنید که چه میزان از تأثیر 40 ٪ بهبود در محاسبات است. محاسبه برای هر فناوری استفاده می شود. این یک معامله بزرگ برای مشتریان است. و ، در حالی که Graviton2 تاکنون موفقیت چشمگیری بوده است (48 از 50 مشتری برتر AWS EC2 قبلاً آن را پذیرفته اند) ، تیم AWS Chips قبلاً از آنچه مشتریان می گفتند می تواند بهتر باشد ، آموخته بود و در ماه دسامبر گذشته Graviton3 را اعلام کرد (ارائه یک ارائه25 ٪ بهبود در بالای سود نسبی Graviton2). لیست آنچه ما در EC2 (و به طور کلی AWS) برای مشتریان اختراع و تحویل داده ایم ، بسیار مورد آزار و اذیت است ، و این رویکرد تکراری برای نوآوری نه تنها به مشتریان عملکرد بیشتری در AWS داده است که می توانند در هر جای دیگر پیدا کنند (کهتمایز دهنده قابل توجهی است) ، اما همچنین به ما اجازه می دهد تا به پیشنهاد بسیار تغییر بازی که امروز AWS است برسیم.

دستگاه ها: اولین حضور ما در دستگاه ها Kindle بود که در سال 2007 منتشر شد. این پیشرفته ترین طراحی صنعتی نبود (رنگ آن به رنگ سفید خامه ای بود و گوشه ها برای نگه داشتن برخی از افراد ناراحت کننده بودند) ، اما انقلابی به دلیل اینکه این توانایی را به مشتریان ارائه می دادبرای بارگیری بیش از 90،000 کتاب (اکنون میلیون ها نفر) در 60 ثانیه - و ما در ساخت طرح های جذاب بهتر و سریعتر شدیم. اندکی پس از آن ، ما یک تبلت و سپس یک تلفن (با ویژگی متمایز داشتن دوربین های جلوی و ژیروسکوپ برای ارائه چشم انداز پویا به همراه تجربیات سه بعدی متنوع) راه اندازی کردیم. این تلفن ناموفق بود ، و گرچه ما تعیین کردیم که احتمالاً خیلی دیر به این حزب شده ایم و این منابع را در جای دیگر کارگردانی کردیم ، ما برخی از سازندگان خارق العاده فوق العاده را استخدام کردیم و از این شکست درسهای ارزشمندی را یاد گرفتیم که در دستگاه هایی مانند Echo و FiretV به خوبی به ما خدمت کرده است.

وقتی به اولین دستگاه اکو فکر می کنم - و آنچه الکسا می تواند در آن مقطع برای مشتریان انجام دهد - قابل توجه بود ، اما بسیار کمتر از آنچه امروز ممکن است. امروز ، صدها میلیون دستگاه با قابلیت الکسا در آنجا وجود دارد (در خانه ها ، دفاتر ، اتومبیل ، اتاق هتل ، دستگاه های اکو آمازون و دستگاه های تولید کننده شخص ثالث). شما می توانید به موسیقی گوش دهید - یا اکنون فیلم ها را تماشا کنید. شما می توانید چراغ ها و اتوماسیون خانگی خود را کنترل کنید. شما می توانید روال هایی مانند "شروع روز من" را ایجاد کنید که الکسا آب و هوا ، زمان تخمین زده شده شما را بر اساس ترافیک فعلی به شما می گوید ، سپس اخبار را پخش می کند. به راحتی می توانید موارد خرده فروشی را در آمازون سفارش دهید. شما می توانید اخبار عمومی یا سفارشی ، به روزرسانی های مربوط به رویدادهای ورزشی و آمار مرتبط را دریافت کنید-و ما هنوز با توجه به آنچه دستگاه های مرتبط با الکسا و الکسا برای مشتریان انجام می دهند ، خیلی زود هستیم. هدف ما این است که الکسا مفیدترین و باهوش ترین دستیار شخصی جهان باشد ، که زندگی مردم را به طرز معناداری آسانتر و بهتر می کند. ما برای رفتن بسیار اختراع و تکرار بیشتری داریم ، اما مشتریان همچنان نشان می دهند که ما در مسیر درست هستیم. ما چندین دستگاه دیگر در مراحل مختلف تکامل داریم (به عنوان مثال Ring and Blink راه حل های پیشرو در امنیت دیجیتال خانه را ارائه می دهد ، Astro یک ربات خانگی کاملاً جدید است که ما در اواخر سال 2021 راه اندازی کردیم) ، اما به راحتی می توان گفت که هر یک از دستگاه های ما، این که آیا شما در مورد Kindle ، FireetV ، Alexa/Echo ، Ring ، Blink یا Astro صحبت می کنید ، یک فرآیند اختراع است و دارای آینده بسیار بیشتری است که باعث بهبود زندگی مشتریان خواهد شد.

Prime Video: ما در سال 2006 با پیشنهاد به نام Amazon Unbox شروع کردیم که در آن مشتریان می توانند حدود هزار فیلم از Major Studios بارگیری کنند. این امر منطقی بود زیرا پهنای باند آن روزها کندتر بود (بارگیری یک فیلم یک ساعت طول می کشد). اما ، هرچه پهنای باند خیلی سریعتر به خانه ها و دستگاه های تلفن همراه مردم رسید ، همراه با ظهور تلویزیون های متصل ، جریان به یک راه حل بسیار بهتر مشتری خواهد بود و ما تلاش های خود را برای پخش جریان متمرکز کردیم. در سال 2011 ، ما شروع به ارائه بیش از 5،000 فیلم و نمایش های پخش شده به عنوان بخشی از اشتراک های Prime Amazon Prime مشتریان کردیم. در ابتدا ، تمام محتوای ما توسط سایر استودیوها و شرکتهای سرگرمی تولید شده است. این معاملات گران قیمت ، خاص کشور و فقط برای مدت محدود در دسترس ما بود. بنابراین ، برای گسترش گزینه های خود ، ما شروع به ایجاد نمایش های اصلی خود کردیم. تلاش های اولیه ما شامل نمایش های کوتاه مدت مانند Alpha House و Betas بود ، قبل از اینکه اولین سریال برنده جایزه خود را در شفاف برگزار کنیم و سرانجام حق رای دادن چند ساله را در خانم Maisel شگفت انگیز ، پسران ، بوش و جک رایان ایجاد کردیم. در طول راه ، ما در مورد تولید سرگرمی های قانع کننده با لحظات به یاد ماندنی و استفاده از یادگیری ماشین و سایر فناوری های مبتکرانه برای ارائه یک تجربه جریان با کیفیت برتر (با داده های مفید و مرتبط در مورد بازیگران ، نمایش های تلویزیونی ، فیلم ، موسیقی ، یا استفاده ، چیزهای زیادی آموخته ایم. آمار ورزشی با یک کلیک در ویژگی منحصر به فرد اشعه ایکس ما). شما ممکن است برخی از این موارد را در سریال های جدید اخیر ما ، Reacher مشاهده کرده باشید ، و امیدوارم که آن را در راه اندازی سریال Lord of the Rings آینده ما (روز کار 2022) مشاهده کنید. ما همچنین انتظار داریم که هنگام راه اندازی پنجشنبه شب فوتبال ، این اختراع تکراری را مشاهده کنید ، اولین هفته هفتگی NFL ، پخش فقط پخش شده ، پخش فقط در فیلم Prime از سپتامبر 2022 پخش می شود. توافق ما با NFL 11 سال است، و ما طی چند سال آینده بی امان کار خواهیم کرد تا تجربه مشاهده NFL را برای هواداران فوتبال دوباره معرفی کنیم.

این سابقه اختراعات مکرر نه تنها دلیل انتخاب بیشتر نهادهای ورزشی برای همکاری با Prime Video است، بلکه دلیل این است که بسیاری از شرکت‌های سرگرمی بزرگ به شرکای Prime Video Channels تبدیل شده‌اند. Channels برنامه‌ای است که شرکت‌های سرگرمی را قادر می‌سازد تا از فناوری منحصربه‌فرد و تجربه تماشای Prime Video و همچنین پایگاه بسیار بزرگ اعضای آن برای ارائه اشتراک ماهانه برای محتوای خود استفاده کنند. شرکت‌هایی مانند Waer Bros. Discovery، Paramount، Starz، Corus Entertainment و Globo دریافته‌اند که عضویت فزاینده‌ای قابل توجه و تجربه مشتری بهتری را از طریق کانال‌ها ایجاد می‌کنند. در حالی که در Prime Video از جایی که شروع کردیم، پیشرفت زیادی وجود دارد، در 15 سال آینده اختراعات بیشتری نسبت به 15 سال گذشته در پیش داریم - و تیم ما مشتاقانه متعهد است که گسترده ترین مجموعه از محتوای قانع کننده را در هر کجا به مشتریان ارائه دهد. در جهان.

همین نوع اختراع تکراری را می‌توان برای تلاش‌های حمایت از مردم و جوامع به کار برد. تابستان گذشته، دو اصل رهبری جدید را اضافه کردیم: تلاش کنید تا بهترین کارفرمای زمین باشید و موفقیت و مقیاس مسئولیت گسترده را به ارمغان بیاورد. این مفاهیم همیشه در آمازون مستتر بودند، اما اصول صریح رهبری به ما کمک می‌کند از خود بپرسیم - و آمازون‌های بیشتری را در همه سطوح توانمند کنیم تا بپرسند - آیا ما به این اصول عمل می‌کنیم یا خیر.

به عنوان مثال ، بیش از یک میلیون آمازونی در شبکه تحقق ما کار می کنند. در سال 2018 ، ما حداقل 15 دلار دستمزد (که بیش از دو برابر حداقل دستمزد فدرال است) قهرمان شدیم ، اما در آنجا متوقف نشده ایم. ما همچنان به افزایش جبران خسارت ادامه دادیم به گونه ای که میانگین شروع ساعتی ما در حال حاضر بیش از 18 دلار است. در کنار این جبران خسارت ، ما مزایای بسیار قوی ، از جمله بیمه درمانی کامل ، یک برنامه 401k ، تا 20 هفته مرخصی والدین و پوشش کامل شهریه برای همکاران که می خواهند تحصیلات دانشگاهی دریافت کنند (خواه آنها در کنار ما باشند یا نه) ارائه می دهیم. بشرما در نحوه بهبود زندگی کارمندان خود نزدیک نیستیم. ما لیستی از آنچه را که معتقدیم 100 نفر برتر از نقاط درد تجربه هستند ، تحقیق کرده ایم و ایجاد کرده ایم و به طور سیستماتیک آنها را حل می کنیم. ما همچنین با تمرکز بر کاهش سویه ها ، اسپرین ها ، ریزش ها و صدمات استرس تکراری ، علاقه مند به بهبود بیشتر ایمنی در شبکه تحقق خود هستیم. میزان آسیب ما گاهی اوقات سوء تفاهم است. ما مشاغل عملیاتی داریم که متناسب با دسته های "انبارداری" و "پیک و تحویل" است. در آخرین شماره های عمومی ایالات متحده ، میزان حادثه قابل ضبط ما کمی بیشتر از میانگین همسالان انبارداری ما (6. 4 در مقابل 5. 5) و کمی پایین تر از میانگین پیک و همسالان ما بود (7. 6 در مقابل 9. 1). این ما را نسبت به همسالان متوسط می کند ، اما ما به دنبال متوسط نیستیم. ما می خواهیم در کلاس بهترین باشیم. هنگامی که من برای اولین بار در نقش جدید خود شروع کردم ، زمان قابل توجهی را در مراکز تحقق خود و با تیم ایمنی خود گذراندم و امیدوارم که یک گلوله نقره ای وجود داشته باشد که بتواند به سرعت تعداد آنها را تغییر دهد. من آن را پیدا نکردم. در مقیاس ما (ما تنها در سال 2021 بیش از 300000 نفر را استخدام کردیم که بسیاری از آنها تازه وارد این نوع کار بودند و به آموزش نیاز داشتند) ، تجزیه و تحلیل دقیق ، حل مسئله متفکرانه و تمایل به اختراع برای رسیدن به جایی که می خواهید ، طول می کشد. ما در حال تفکیک هر مسیر فرآیند برای تشخیص چگونگی پیشرفت بیشتر هستیم. ما برنامه های مختلفی را در پرواز داریم (به عنوان مثال برنامه های چرخشی که به کارمندان کمک می کند تا وقت زیادی را برای انجام همان حرکات تکراری ، پوشیدنی که باعث می شود کارکنان هنگام حرکت به روشی خطرناک ، کفش های بهبود یافته ، برای ارائه محافظت بهتر از انگشتان پا ، از کار خود جلوگیری کنند ، از هزینه های بسیار بهتر استفاده کنند. در مورد مکانیک بدن ، سلامتی و روشهای ایمنی). اما ، ما هنوز راه هایی برای پیشبرد داریم و مانند سایر تجربیات مشتری به آن نزدیک خواهیم شد - تا زمانی که نتایج تحول آمیز بیشتری نداشته باشیم ، یادگیری ، اختراع و تکرار را ادامه خواهیم داد.

ما تا زمانی که انجام دهیم راضی نخواهیم شد.

به طور مشابه ، در مقیاس ما ، ردپای کربن قابل توجهی داریم. این بخش بزرگی از این است که چرا ما چند سال پیش تعهد آب و هوا را ایجاد کردیم (تعهد به کربن خالص صفر تا سال 2040 ، ده سال از توافق پاریس). ما در این تلاش پیشرفت چشمگیری داریم (ما متعهد هستیم تا سال 2025 با 100 ٪ انرژی تجدید پذیر عملیات خود را تأمین کنیم. 300 شرکت که در تعهد آب و هوا به ما پیوسته اند). اما ، ما با توجه به تنوع و شدت عملیات خود (از جمله حمل و نقل میلیاردها بسته در سال) یک چالش متفاوت داریم. ما به این چالش متعهد هستیم ، اما این اختراع بی امان خواهد بود.

ما همچنین در تلاش هستیم تا میزان مسکن ارزان قیمت را در جوامعی که در آن حضور زیادی داریم ، افزایش دهیم. بیش از 2 میلیارد دلار صندوق سهام مسکن ما که یک سال پیش شروع کردیم ، قبلاً 1. 2 میلیارد دلار به ابتکارات مسکن ارزان قیمت در مناطق اطراف منطقه Puget Sound ایالت واشنگتن ، آرلینگتون (ویرجینیا) و نشویل (تنسی) اختصاص داده است.

مثال سریع سریع Kuiper ، شبکه ماهواره ای Orbit Earth Low Earth ما است که ما بیش از 10 میلیارد دلار برای ساخت در چند سال آینده هزینه می کنیم. Kuiper با اتصال به پهنای باند حداقل و بدون اتصال ، به مشتریان خدمت می کند و دسترسی به اطلاعات و منابع را برای بسیاری از جوامع تغییر می دهد (تحلیلگران تخمین می زنند که تقریباً 300-400 میلیون مشتری در سطح جهان در این گروه قرار دارند). ما خوش بین هستیم که یک مدل تجاری بسیار خوب برای ما نیز وجود دارد ، اما خواهیم دید - و این یک تغییر دهنده بازی واقعی برای خانواده ها و مشاغل تحت نظارت است که در طی سالهای متمادی آشکار می شود ، زیرا ما در حال تحول توانایی های آن هستیم. این نوع نوآوری تکراری در هر تیمی در آمازون گسترده است. من می توانستم نمونه های قابل مقایسه ای را در تبلیغات ، مواد غذایی ، بازی ، موسیقی آمازون ، Amazon Care (ارائه خدمات درمانی ما) یا داروخانه برای نامگذاری چند مورد ارائه دهم. همه این داستانها هنوز هم نوشته می شوند که ما به سرعت آزمایش می کنیم ، یاد می گیریم و سعی می کنیم هر روز تجربه مشتری خود را بهتر کنیم.

اگر این رویکرد جذاب به نظر می رسد ، یک سوال طبیعی این است که برای خوب شدن در آن لازم است؟این ساده تر از آنچه انجام شده است ، ساده تر است ، اما در اینجا برخی از مؤلفه هایی که به ما کمک کرده اند وجود دارد:

1/ استخدام سازندگان مناسب: ما در استخدام سازندگان به طور نامتناسب شاخص هستیم. ما از سازندگان به عنوان افرادی که دوست دارند اختراع کنند ، که به تجربیات مشتری نگاه می کنند ، فکر می کنیم ، آنچه را که به خوبی در مورد آنها کار نمی کند ، تفکیک می کند و به دنبال اختراع مجدد آنها است. ما می خواهیم افرادی که همچنان می پرسند چرا نمی توان این کار را انجام داد؟ما می خواهیم افرادی که دوست دارند آزمایش کنند و تینکر شوند ، و آنها متوجه راه اندازی می شوند خط شروع است نه خط پایان.

2/ سازندگان را به تیم هایی که تا حد ممکن جدا و خودمختار هستند ، سازماندهی کنید: برای تیم ها دشوار است که عمیق باشند که مشتریان در چندین زمینه به آن اهمیت می دهند. همچنین صرف وقت کافی برای ابتکارات جدید دشوار است وقتی که مشاجره منابع با مشاغل بالغ تر وجود دارد. شرط بندی های مطمئن معمولاً برنده می شوند. تیم های تک رشته ای نیازهای مشتریان خود را بهتر می دانند ، تمام ساعات کار بیداری خود را صرف اختراع برای آنها می کنند ، و زمینه و سرعت را برای ادامه کار به سرعت توسعه می دهند.

3/ به تیم ها ابزارهای مناسب و اجازه حرکت سریع را بدهید: سرعت از پیش تنظیم نشده است. این یک انتخاب رهبری است. این معاملات است ، اما شما نمی توانید یک روز از خواب بیدار شوید و سریع حرکت کنید. این نیاز به داشتن ابزارهای مناسب برای آزمایش و ساخت سریع دارد (بخش عمده ای از چرا ما AWS را شروع کردیم) ، به تیم ها این امکان را می دهد تا خودشان تصمیمات درب دو طرفه را بگیرند و انتظار داشته باشند که سرعت اهمیت داشته باشد. و ، این کار را انجام می دهد. سرعت برای هر مشاغل در هر مرحله از تکامل خود به طور نامتناسب مهم است. کسانی که نسبت به همسالان رقابتی خود کندتر حرکت می کنند با گذشت زمان از بین می روند.

4/ شما به ایمان کور احتیاج دارید ، اما هیچ امید کاذب: این یک متن ترانه از یکی از آهنگ های مورد علاقه من Foo Fighters ("جماعت") است. وقتی اختراع می کنید ، ایده های جدیدی را ارائه می دهید که مردم آن را رد می کنند زیرا قبلاً انجام نشده است (این جایی است که ایمان کور وارد می شود) ، اما همچنین مهم است که قدم به عقب برگردید و اطمینان حاصل کنید که یک برنامه مناسب داریدبا مشتریان طنین انداز شوید (از امید دروغین خودداری کنید). ما خوش شانس هستیم که سازندگان داریم که یکدیگر را به چالش می کشیم ، حلقه های بازخورد که به ما دسترسی به بازخورد مشتری می دهد ، و یک روند توسعه محصول از کار به عقب از مشتری که در آن مجبور به نوشتن مطبوعات (برای از بین بردن مزایای مشتری) است) ویک سند سؤالات متداول (برای جزئیات بیشتر در مورد ساخت آن) به ما کمک می کند تا ایمان کور بدون امید کاذب داشته باشیم (حداقل معمولاً).

5/ حداقل یک محصول دوست داشتنی (MLP) را تعریف کنید ، و مایل به تکرار سریع باشید: فهمیدن اینکه کجا می توان خط را برای پرتاب ترسیم کرد ، یکی از دشوارترین تصمیماتی است که تیم ها باید بگیرند. غالباً تیم ها خیلی طولانی صبر می کنند و قبل از راه اندازی ، بیش از حد زنگ ها و سوت ها را اصرار می کنند. آنها اولین مزیت یا فرصتی را برای ساختن ذهنیت در بخش های بازار سریع حرکت می دهند قبل از اینکه همسالان به خوبی پیش بروند. محصول پرتاب باید به اندازه کافی خوب باشد که شما معتقدید که از این کار دوست داشتنی خواهد شد (چرا ما آن را "حداقل محصول دوست داشتنی" در مقابل "حداقل محصول قابل دوام" می نامیم) ، اما در بخش های جدیدتر بازار ، تیم ها اغلب هستندبهتر است این MLP را به مشتریان برسانید و پس از آن به سرعت تکرار شوید.

6/ یک جهت گیری طولانی مدت را اتخاذ کنید: ما گاهی اوقات در آمازون مورد انتقاد قرار می گیریم که خیلی خاموش نشدیم. درست است که ما نسبت به بیشتر شرکت ها تحمل بیشتری برای سرمایه گذاری های خود داریم. اما ، ما می دانیم که اختراع تحول گرا چندین سال طول می کشد ، و اگر شرط بندی های بزرگی را انجام می دهید که فکر می کنید می تواند تجربه مشتری (و شرکت شما) را تغییر دهد ، باید برای مسافت طولانی در آن باشید یا تسلیم خواهید شدخیلی سریع.

7/ خود را برای شکست بریس کنید: اگر مقدار زیادی اختراع کنید ، بیشتر از آنچه می خواهید شکست خواهید خورد. هیچ کس این قسمت را دوست ندارد ، اما با قلمرو همراه است. وقتی واضح است که ما چیزی را راه اندازی کرده ایم که کار نمی کند ، ما اطمینان حاصل می کنیم که از آنچه خوب پیش نمی رود ، آموخته ایم و مکان های فرود بزرگی را برای اعضای تیم که خوب تحویل داده اند ، ایمن کرده ایم - یا بهترین افراد شما از کار دریغ می کننددر ابتکارات جدیدآلبرت انیشتین گاهی اوقات به توصیف علاقه مرکب به عنوان هشتمین شگفتی جهان ("کسی که آن را می فهمد ، آن را بدست می آورد. او که نمی کند ، آن را پرداخت می کند"). ما به همان روش به نوآوری تکراری فکر می کنیم. نوآوری تکراری جادو را برای مشتریان ایجاد می کند. به طور مداوم اختراع و بهبود محصولات برای مشتریان ، تأثیر مرکب بر تجربه مشتری و به نوبه خود چشم انداز تجارت دارد.

زمان دوست شما است که در حال افزایش سود است. آمازون یک شرکت بزرگ با مشاغل بزرگ است ، اما هنوز روزهای اولیه برای ما است. ما همچنان شورشی خواهیم بود - در مشاغل موجود در مشاغل جدید که هنوز راه اندازی نشده ایم ، و در ایده های جدیدی که حتی تصور نکرده ایم ، در مشاغل جدید هستیم. روز اول باقی می ماند.

رئیس جمهور اندی جسی و مدیر ارشد اجرایی Amazon.com ، Inc.

پ. همانطور که همیشه انجام داده ایم ، نامه سهامدار اصلی ما در سال 1997 به شرح زیر است. آنچه در آنجا نوشته شده است به همان اندازه که امروز در سال 1997 وجود داشت.

به سهامداران ما:

Amazon.com در سال 1997 نقاط عطف بسیاری را به تصویب رساند: تا پایان سال ، ما بیش از 1. 5 میلیون مشتری خدمت کرده بودیم که 838 ٪ رشد درآمد را به 147. 8 میلیون دلار رسانده و رهبری بازار ما را علی رغم ورود رقابتی تهاجمی گسترش داد.

اما این روز اول برای اینترنت است و اگر خوب اجرا کنیم ، برای Amazon.com. امروز ، تجارت آنلاین باعث صرفه جویی در هزینه های مشتریان و زمان گرانبها می شود. فردا ، از طریق شخصی سازی ، تجارت آنلاین روند کشف را تسریع می کند. Amazon.com از اینترنت برای ایجاد ارزش واقعی برای مشتریان خود استفاده می کند و با این کار امیدوار است که حتی در بازارهای مستقر و بزرگ ، یک حق رای دادن ماندگار ایجاد کند.

ما یک پنجره فرصت داریم زیرا بازیکنان بزرگتر منابع را برای دنبال کردن فرصت آنلاین مارشال می کنند و به عنوان مشتری ، که جدید برای خرید آنلاین هستند ، برای ایجاد روابط جدید پذیرای هستند. چشم انداز رقابتی با سرعت زیادی در حال تکامل است. بسیاری از بازیکنان بزرگ با پیشنهادات معتبر به صورت آنلاین حرکت کرده اند و انرژی و منابع قابل توجهی را به ایجاد آگاهی ، ترافیک و فروش اختصاص داده اند. هدف ما این است که به سرعت حرکت کنیم تا در حالی که شروع به دنبال کردن فرصت های تجارت آنلاین در مناطق دیگر می کنیم ، به سرعت برای تحکیم و گسترش موقعیت فعلی خود حرکت کنیم. ما در بازارهای بزرگی که ما هدف قرار می دهیم ، فرصت قابل توجهی را می بینیم. این استراتژی بدون ریسک نیست: نیاز به سرمایه گذاری جدی و اجرای واضح در برابر رهبران فرانشیز ایجاد شده دارد.

همه چیز در مورد بلند مدت است

ما معتقدیم که یک معیار اساسی موفقیت ما ارزش سهامدار ما در طولانی مدت خواهد بود. این مقدار نتیجه مستقیمی از توانایی ما در گسترش و تحکیم موقعیت فعلی رهبری بازار ما خواهد بود. هرچه رهبری بازار ما قوی تر باشد ، الگوی اقتصادی ما قدرتمندتر خواهد بود. رهبری بازار می تواند مستقیماً به درآمد بالاتر ، سودآوری بالاتر ، سرعت بیشتر سرمایه و بازده قوی تر در سرمایه سرمایه گذاری ترجمه شود.

تصمیمات ما به طور مداوم این تمرکز را منعکس کرده است. ما ابتدا خودمان را از نظر معیارهایی که نشانگر رهبری بازار خود است ، اندازه گیری می کنیم: رشد مشتری و درآمد ، میزان ادامه مشتریان ما به صورت مکرر و قدرت برند ما. ما سرمایه گذاری کرده ایم و به سرمایه گذاری تهاجمی برای گسترش و بهره گیری از پایگاه مشتری ، برند و زیرساخت های خود در هنگام حرکت برای ایجاد یک حق رای دادن ماندگار ادامه خواهیم داد.

• به دلیل تأکید ما بر بلند مدت ، ممکن است تصمیم بگیریم و تجارت دیگری را متفاوت از برخی شرکت ها انجام دهیم. بر این اساس ، ما می خواهیم رویکرد اساسی مدیریت و تصمیم گیری خود را با شما در میان بگذاریم تا شما ، سهامداران ما ، تأیید کنید که این با فلسفه سرمایه گذاری شما سازگار است:

• ما همچنان بی امان روی مشتریان خود تمرکز خواهیم کرد.

• ما به جای ملاحظات سودآوری کوتاه مدت یا واکنش های کوتاه مدت وال استریت ، تصمیمات سرمایه گذاری را با توجه به ملاحظات رهبری طولانی مدت در بازار ادامه خواهیم داد.

• ما همچنان به اندازه گیری برنامه های خود و اثربخشی سرمایه گذاری های خود به صورت تحلیلی ، برای جت کردن کسانی که بازده قابل قبولی را ارائه نمی دهند و سرمایه گذاری خود را در کسانی که بهترین کار را دارند ، افزایش خواهیم داد. ما همچنان از موفقیت ها و شکست های خود یاد خواهیم گرفت.

• ما به جای تصمیمات سرمایه گذاری ترسو ، جسورانه خواهیم گرفت و در آنجا احتمال کافی برای به دست آوردن مزایای رهبری بازار را می بینیم. برخی از این سرمایه گذاری ها پرداخت می کنند ، برخی دیگر این کار را نمی کنند ، و ما در هر دو مورد درس ارزشمند دیگری را آموخته ایم.

• هنگامی که مجبور به انتخاب بین بهینه سازی ظاهر حسابداری GAAP و به حداکثر رساندن ارزش فعلی جریان های نقدی آینده شدیم ، جریان های نقدی را خواهیم گرفت.

• ما وقتی که انتخاب های جسورانه ای انجام می دهیم (تا آنجا که فشارهای رقابتی اجازه می دهیم) فرایندهای تفکر استراتژیک خود را با شما به اشتراک خواهیم گذاشت ، تا بتوانید برای خودتان ارزیابی کنید که آیا ما سرمایه گذاری های رهبری طولانی مدت منطقی را انجام می دهیم.

• ما سخت تلاش خواهیم کرد تا عاقلانه خرج کنیم و فرهنگ لاغر خود را حفظ کنیم. ما اهمیت تقویت مداوم یک فرهنگ آگاهی از هزینه را درک می کنیم ، به ویژه در یک تجارت که باعث خسارات خالص می شود.

• ما با تأکید بر سودآوری بلند مدت و مدیریت سرمایه ، تمرکز خود را بر رشد متعادل خواهیم کرد. در این مرحله ، ما تصمیم می گیریم که رشد را در اولویت قرار دهیم زیرا معتقدیم مقیاس برای دستیابی به پتانسیل مدل کسب و کار ما مهم است.

ما همچنان به استخدام و حفظ کارمندان همه کاره و با استعداد ادامه خواهیم داد و به جای پول نقد ، جبران خسارت آنها را به گزینه های سهام ادامه خواهیم داد. ما می دانیم که موفقیت ما تا حد زیادی تحت تأثیر توانایی ما در جذب و حفظ یک پایگاه کارمند با انگیزه قرار خواهد گرفت ، که هر یک از آنها باید فکر کنند و بنابراین باید در واقع یک مالک باشند.

ما آنقدر جسورانه نیستیم که ادعا کنیم که موارد فوق فلسفه سرمایه گذاری "درست" است ، اما این مال ماست ، و اگر در رویکردی که اتخاذ کرده ایم و همچنان ادامه خواهیم داد ، ابراز پشیمانی خواهیم کرد.

با این پایه، مایلیم به بررسی تمرکز تجاری خود، پیشرفت خود در سال 1997 و چشم انداز خود برای آینده بپردازیم.

وسواس نسبت به مشتریان

از ابتدا، تمرکز ما بر ارائه ارزش قانع کننده به مشتریان بوده است. ما متوجه شدیم که وب یک انتظار جهانی بود و هنوز هم هست. بنابراین، ما تصمیم گرفتیم چیزی را به مشتریان ارائه دهیم که به هیچ وجه نمی‌توانستند به دست آورند، و شروع به ارائه کتاب به آنها کردیم. ما انتخابی بسیار بیشتر از آنچه در یک فروشگاه فیزیکی ممکن بود برای آنها آوردیم (فروشگاه ما اکنون 6 زمین فوتبال را اشغال می کند) و آن را در قالبی مفید، با جستجوی آسان و آسان برای مرور در فروشگاهی که 365 روز باز است ارائه کردیم. یک سال، 24 ساعت شبانه روز. ما تمرکز جدی روی بهبود تجربه خرید داشتیم و در سال 1997 فروشگاه خود را به طور قابل توجهی افزایش دادیم. ما اکنون به مشتریان گواهی‌های هدیه، خرید با یک کلیک و نظرات، محتوا، گزینه‌های مرور، و ویژگی‌های توصیه‌ای بسیار بیشتر ارائه می‌کنیم. ما به طور چشمگیری قیمت ها را کاهش دادیم و ارزش مشتری را بیشتر افزایش دادیم. تبلیغات شفاهی همچنان قدرتمندترین ابزار جذب مشتری است و ما از اعتمادی که مشتریان به ما داشته اند سپاسگزاریم. خریدهای مکرر و تبلیغات شفاهی آمازون دات کام را به رهبر بازار در فروش آنلاین کتاب تبدیل کرده است.

• با بسیاری از معیارها، Amazon.com در سال 1997 راه طولانی را طی کرد:

• فروش از 15. 7 میلیون دلار در سال 1996 به 147. 8 میلیون دلار افزایش یافت - افزایش 838 درصدی.

• حساب‌های انباشته مشتریان از 180000 به 1510000 افزایش یافت - افزایش 738 درصدی.

• درصد سفارشات مشتریان تکراری از بیش از 46 درصد در سه ماهه چهارم سال 96 به بیش از 58 درصد در مدت مشابه در سال 97 رسیده است.

• از نظر میزان دسترسی مخاطبان، بر اساس متریکس رسانه، وب سایت ما از رتبه 90 به 20 رتبه برتر رسید.

ما با بسیاری از شرکای استراتژیک مهم، از جمله America Online، Yahoo!، Excite، Netscape، GeoCities، AltaVista، @Home، و Prodigy روابط بلندمدت برقرار کردیم.

زیر ساخت

• در طول سال 1997، ما سخت کار کردیم تا زیرساخت های تجاری خود را گسترش دهیم تا از این سطوح ترافیک، فروش و خدمات به شدت افزایش یافته حمایت کنیم:

• پایگاه کارمندان Amazon.com از 158 به 614 افزایش یافت و ما به طور قابل توجهی تیم مدیریت خود را تقویت کردیم.

• ظرفیت مرکز توزیع از 50000 به 285000 فوت مربع افزایش یافت که شامل 70% افزایش امکانات سیاتل ما و راه اندازی دومین مرکز توزیع ما در دلاور در نوامبر است.

• موجودی ها در پایان سال به بیش از 200000 عنوان افزایش یافت و ما را قادر ساخت تا در دسترس بودن را برای مشتریان خود بهبود بخشیم.

مانده های نقدی و سرمایه گذاری ما در پایان سال 125 میلیون دلار به لطف ارائه عمومی عمومی ما در ماه مه 1997 و وام 75 میلیون دلاری ما بود و انعطاف پذیری استراتژیک قابل توجهی را به ما می دهد.

کارمندان ما

موفقیت سال گذشته محصول یک گروه با استعداد ، باهوش و سخت کوش است و من از حضور در این تیم افتخار می کنم. تنظیم نوار در رویکرد ما به استخدام ، مهمترین عنصر موفقیت Amazon.com بوده و همچنان ادامه خواهد یافت.

کار در اینجا کار ساده ای نیست (وقتی با افراد مصاحبه می کنم به آنها می گویم ، "شما می توانید طولانی ، سخت یا باهوش کار کنید ، اما در Amazon.com شما نمی توانید دو از سه را انتخاب کنید") ، اما ما در حال تلاش برای ساختن چیزی هستیممهم ، چیزی که برای مشتریان ما مهم است ، چیزی که همه ما می توانیم در مورد آن به نوه های خود بگوییم. چنین مواردی آسان نیست. ما فوق العاده خوش شانس هستیم که این گروه از کارمندان اختصاصی را داریم که فداکاری ها و شور و شوق ایجاد Amazon.com است.

اهداف سال 1998

ما هنوز در مراحل اولیه یادگیری چگونگی ارزش جدید برای مشتریان خود از طریق تجارت اینترنتی و تجارت هستیم. هدف ما این است که همچنان به استحکام و گسترش برند و مشتری خود ادامه دهیم. این امر نیاز به سرمایه گذاری پایدار در سیستم ها و زیرساخت ها برای پشتیبانی از راحتی ، انتخاب و خدمات برجسته مشتری در حین رشد دارد. ما قصد داریم موسیقی را به ارائه محصول خود اضافه کنیم و با گذشت زمان معتقدیم که سایر محصولات ممکن است سرمایه گذاری های محتاطانه باشند. ما همچنین معتقدیم فرصت های قابل توجهی برای خدمت به مشتریان خود در خارج از کشور وجود دارد ، مانند کاهش زمان تحویل و خیاطی بهتر تجربه مشتری. مطمئناً ، بخش بزرگی از چالش برای ما نه در یافتن راه های جدید برای گسترش مشاغل ما بلکه در اولویت بندی سرمایه گذاری های ما نهفته است.

اکنون ما بیشتر از زمان تأسیس Amazon.com در مورد تجارت آنلاین می دانیم ، اما هنوز چیزهای زیادی برای یادگیری داریم. اگرچه ما خوش بین هستیم ، اما باید هوشیار باشیم و احساس فوریت را حفظ کنیم. چالش ها و موانعی که ما با آن روبرو خواهیم شد تا دیدگاه بلند مدت خود را برای Amazon.com به واقعیت تبدیل کنیم: رقابت تهاجمی ، توانا و با بودجه. چالش های رشد قابل توجهی و خطر اجرای ؛خطرات محصول و گسترش جغرافیایی ؛و نیاز به سرمایه گذاری های مداوم بزرگ برای تحقق فرصت در حال گسترش بازار. با این حال ، همانطور که مدتهاست که گفتیم ، کتابفروشی آنلاین و تجارت آنلاین به طور کلی ، باید یک بازار بسیار بزرگ باشد و به احتمال زیاد تعدادی از شرکت ها فواید قابل توجهی را خواهند دید. ما نسبت به آنچه انجام داده ایم احساس خوبی داریم و حتی از آنچه می خواهیم انجام دهیم هیجان زده تر هستیم.

1997 در واقع یک سال باورنکردنی بود. ما در Amazon.com از مشتریان خود بخاطر کسب و کار و اعتمادشان ، به خاطر کار سخت خود و سهامداران خود بخاطر حمایت و تشویق آنها سپاسگزاریم.