ارزیابی عملکرد

A ارزیابی دوره ای عملکرد شغلی یک کارمند است که توسط انتظارات شایستگی تعیین شده توسط سازمان اندازه گیری می شود.

ارزیابی عملکرد اغلب شامل هر دو شایستگی اصلی مورد نیاز سازمان و همچنین صلاحیت های خاص برای کار کارمند است.

ارزیابی کننده ، که اغلب یک سرپرست یا مدیر است ، بازخورد سازنده و عملی را بر اساس ارزیابی به کارمند ارائه می دهد. این به نوبه خود جهت لازم برای بهبود و پیشرفت در شغل خود را به کارمند می دهد.

بر اساس نوع بازخورد ، ارزیابی عملکرد نیز فرصتی برای سازمان است تا دستاوردهای کارمندان و پتانسیل های آینده را بشناسد.

هدف از ارزیابی عملکرد

هدف از ارزیابی عملکرد دو برابر است: به سازمان کمک می کند تا ارزش و بهره وری را که کارمندان در آن مشارکت می کنند تعیین کند ، و همچنین به کارکنان کمک می کند تا در نقش های خود پیشرفت کنند.

سود برای سازمان

ارزیابی کارمندان می تواند در عملکرد یک سازمان تفاوت ایجاد کند. آنها بینشی در مورد نحوه مشارکت کارمندان و سازمانها را فراهم می کنند:

• مشخص کنید که مدیریت می تواند شرایط کار را به منظور افزایش بهره وری و کیفیت کار بهبود بخشد.
• قبل از تأثیرگذاری بر بهره وری دپارتمان ، به مسائل رفتاری بپردازید.
• کارکنان را ترغیب کنید تا با شناخت استعدادها و مهارتهای خود بیشتر مشارکت کنند
• از کارکنان در مهارت و پیشرفت شغلی پشتیبانی کنید
• تصمیم گیری استراتژیک را در شرایطی که نیاز به اخراج ، برنامه ریزی جانشینی یا پر کردن نقش های باز در داخل دارند ، بهبود بخشید

سود برای کارمند

ارزیابی عملکرد به منظور ارائه نتیجه مثبت برای کارمندان است. بینش های به دست آمده از ارزیابی و بحث در مورد عملکرد کارمند می تواند کمک کند:

• دستاوردها و مشارکتهای انجام شده توسط یک کارمند را بشناسید و تصدیق کنید.
• فرصت ارتقاء یا جایزه را بشناسید.
• برای ادامه پیشرفت شغلی ، نیاز به آموزش یا آموزش اضافی را شناسایی و پشتیبانی کنید.
• مناطقی خاص را که در آن می توان مهارت ها را بهبود بخشید ، تعیین کنید.
• به یک کارمند انگیزه دهید و به آنها کمک کنید تا در پیشرفت شغلی خود درگیر و سرمایه گذاری کنند.
• بحث باز برای اهداف بلند مدت یک کارمند.

نحوه سازماندهی یک فرآیند ارزیابی عملکرد

انجام یک بررسی عملکرد با یک کارمند نیاز به مهارت و آموزش از طرف ارزیابی کننده دارد. برداشت منفی که اغلب با ارزیابی عملکرد همراه است ، تا حدودی ناشی از احساس انتقاد در طی فرایند است.

منظور از ارزیابی عملکرد کاملاً برعکس است. اغلب، مقصر در روشی است که ارزیابی از طریق استفاده از زبان انجام می شود.

روشی که فرستنده یک پیام از زبان استفاده می کند تعیین می کند که شخص دیگر چگونه پیام را دریافت کرده است. این می تواند شامل لحن صدا، انتخاب کلمات یا حتی زبان بدن باشد.

از آنجا که ارزیابی عملکرد به منظور ارائه بازخورد سازنده است، بسیار مهم است که از زبان و رفتار مناسب در فرآیند استفاده شود.

منابع انسانی (HR) سیستم پشتیبانی برای مدیران و سرپرستان است تا در مدیریت دقیق فرآیند ارزیابی آموزش ببینند.

فرآیند ارزیابی عملکرد:

1. فرآیند ارزیابی معمولاً توسط منابع انسانی تسهیل می شود که به مدیران و سرپرستان در انجام ارزیابی های فردی در بخش های خود کمک می کنند.
2. یک روش ارزیابی باید ایجاد شود.
3. شایستگی های مورد نیاز و انتظارات شغلی باید برای هر کارمند تدوین شود.
4. ارزیابی های فردی در مورد عملکرد کارکنان انجام می شود.
5. یک مصاحبه یک به یک بین مدیر و کارمند برای بحث در مورد بررسی برنامه ریزی شده است.
6. اهداف آینده باید بین کارمند و مدیر مورد بحث قرار گیرد.
7. یک نسخه امضا شده از بررسی عملکرد بایگانی شده است.
8. اطلاعات ارزیابی توسط منابع انسانی برای اهداف سازمانی مناسب مانند گزارش دهی، ترفیعات، پاداش ها یا برنامه ریزی جانشین پروری استفاده می شود.

نمونه های ارزیابی عملکرد

بیایید نگاهی به یک مثال از صحبت یک مدیر با یک کارمند در حین ارزیابی عملکرد بیندازیم. در زیر سه نسخه از همین مثال آورده شده است.

تفاوت در زبان و رفتار و اینکه چگونه می تواند نتیجه نهایی را تغییر دهد، مقایسه کنید:

1. یک مثال ارزیابی مناسب با بازخورد مختلط

ما می توانیم بررسی را با نگاه کردن به اینکه هر پروژه در این سه ماهه برای شما چگونه پیش رفت، شروع کنیم. به نظر خوبه؟

اولاً، هر پروژه ای که در چهار ماه گذشته روی آن کار کرده اید، ضرب الاجل مورد انتظار را برآورده کرده است و همه در حد بودجه آنها بوده است. من می بینم که یک پروژه در اینجا حتی زود بود. همه آنها با موفقیت اجرا شدند.

آفرین. شما در معیارهای مورد انتظار یک مدیر پروژه در شرکت ABC موفق شده اید.

بیایید نگاهی به چند حوزه بیندازیم که ممکن است بتوانید مهارت های مدیریت پروژه خود را بیشتر توسعه دهید.

در پروژه A، B، و C، چند نفر از اعضای تیم اظهار داشتند که مطمئن نیستند در چند جلسه اول روی چه چیزی شروع به کار کنند و احساس می کردند که کمی دیر به وظایف خود مشغول می شوند.

وقتی آنها در جلسات بعدی سعی کردند این موضوع را بیان کنند ، احساس کردند که خصومت نسبت به آنها وجود دارد. برای پروژه های آینده D ، E و F ، آیا کاری وجود دارد که می تواند انجام شود تا اعضای تیم سریعتر به کار خود ادامه دهند؟

آیا می توان برنامه ریزی دقیق تر کار را قبل از شروع پروژه انجام داد؟ "

Debrief: این مثال خطاها را از مثال اول حذف می کند و آنها را در یک نور سازنده تر قرار می دهد.

• ارزیابی با درگیر کردن کارمند و ایجاد احساس آنها مانند بخشی ارزشمند از روند آغاز می شود.
• ارزیابی کننده به جای تعمیم گسترده و بی اساس ، بر نتایج قابل اندازه گیری ، مانند هر پروژه جداگانه متمرکز است.
• مثبت تمرکز ارزیابی است.
• مناطقی برای بهبود در قالب سازنده و خنثی با مراجعه به رویدادهای خاص در کارهای روزانه کارمند ارائه می شود.
• به کارمند این فرصت داده می شود که اوضاع را حل کند و به احساس خود در توسعه خود کمک کند.
• راه حل های سازنده ارائه می شود تا کارمند در مورد آنچه می توانند دفعه بعد بهتر انجام دهند ، ایده روشنی داشته باشد.

2. یک مثال ارزیابی منفی نامناسب

"بیایید در مورد برخی از مشکلات صحبت کنیم.

شما هرگز در هنگام شروع یک پروژه جدید پیشرو نیستید. همه چیز خیلی دیر باقی مانده و اغلب شکایات وجود دارد.

من شنیده ام که نگرش شما در جلسات پروژه کمتر از مثبت بوده است.

به نظر می رسد شما در حال حاضر در خانه اتفاق می افتد ، اما آنها نباید به کار شما حمله کنند. "

این مثال شدید است ، اما بیشتر خطاهایی را که می تواند در یک بررسی عملکرد رخ دهد ، منتقل می کند.

• ارزیابی با یک منفی آغاز می شود. نشان داده شده است که شروع با مثبت می تواند لحن ارزیابی را تعیین کند و به کارکنان کمک می کند تا احساس پذیرش بیشتری نسبت به بازخورد داشته باشند.
• ارزیابی کننده با یک زبان منفی و متهم کننده صحبت می کند و ارزیابی را به جای واقعیت های اندازه گیری ارزیابی می کند. ارزیابی باید براساس حقایق اندازه گیری شده باشد.
• ارزیابی کننده بحث را شخصی می کند. یک بررسی عملکرد باید بر مشارکت کارمند در کار متمرکز شود و هرگز به عنوان یک شخص در مورد فرد نباشد.
• عباراتی مانند "شما هستید" یا "همیشه" تعمیم در مورد کارمند هستند. ارزیابی عملکرد باید در مورد کمک های خاص در کارهای شغلی خاص باشد.

3. یک نمونه ارزیابی مناسب برای افراد زیرپرست

"من می خواستم امروز در مورد عملکرد شما در سه ماهه آخر با شما صحبت کنم.

با نگاهی به برنامه های تکمیل شده پروژه و Debriefs Project در اینجا ، می بینم که هر یک از این پنج پروژه دیر آغاز شد.

اعضای تیم گزارش دادند که در مورد منابع و اطلاعات مورد نیاز برای شروع و انجام وظایف خود مشکل دارند. هر پروژه یک هفته یا دیررس تحویل داده شد و خزش بودجه قابل توجهی داشت.

پروژه A 7000 دلار به پایان رسید. به عنوان مثال ، پروژه B 9000 دلار به پایان رسید. این موارد اضافی بودجه مجاز نبود.

من فکر می کنم ما واقعاً پتانسیل داریم که این موضوع را برگردانیم و من واقعاً می خواهم شما را موفق کنم.

نقش مدیر پروژه شما را ملزم می کند که پروژه ها را به موقع شروع کنید ، اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم شما منابع مورد نیاز خود را دارند ، و این بسیار مهم است که هرگونه بودجه یا تأخیر در بودجه با خودم یا مدیر دیگر بحث شود.

برای پروژه های آینده در این ماه ، من دوست دارم شما یک برنامه پروژه را یک هفته قبل از هرگونه شروع پروژه تهیه کنید. ما می توانیم با هم برویم و بفهمیم که شکاف ها کجا ممکن است.

آیا پیشنهادی در مورد چگونگی بهبود دقیق بودن پروژه های خود یا اثربخشی نحوه اجرای آنها داشتید؟ "

Debrief: این مثال به کارمندی می پردازد که به نظر می رسد در حال تلاش است. متأسفانه ارزیابی کننده بازخورد منفی زیادی برای کار دارد ، اما با موفقیت با استفاده از زبان ، لحن و نمونه های مناسب این کار را انجام داده است:

• بازخورد از زبان یا لحن متهم کننده استفاده نمی کند و همچنین روی شخص تمرکز نمی کند. این امر به ویژه در شروع بررسی عملکرد هنگام معرفی موضوع بسیار مهم است. متهم کننده بودن می تواند باعث شود یک کارمند احساس ناراحتی ، ناراحتی یا دفاعی کند و لحن اشتباه را برای بقیه بررسی ها تنظیم کند. نظرات باید روی کار کارمند متمرکز شوند.
• نظرات سازنده و خاص هستند. ارزیابی کننده از نمونه های خاص با شواهد برای توضیح عملکرد ضعیف استفاده می کند و اظهار نظرهای عمومی و غیرقابل اثبات نمی کند. اظهارنظرهای عمومی و گسترده ای مانند "پروژه های شما مشکلات زیادی دارند و همیشه دیر هستند" ناعادلانه هستند زیرا نمی توان آنها را اثبات کرد. لحن همچنین خصومت را ایجاد می کند و به کارمند کمک نمی کند تا مشکل را حل کند.
• ارزیابی کننده اظهار نظر مثبتی در مورد بهبود اوضاع و همچنین یک راه حل خاص برای بهبود عملکرد ارائه می دهد. نکته بررسی عملکرد ، ایجاد انگیزه و کمک به یک کارمند است ، نه اینکه آنها را کاهش دهد.
• ارزیابی کننده از نحوه حل مشکل از کارمند درخواست می کند. این امر به کارمند این امکان را می دهد تا بیشتر در پیشرفت مهارت خود درگیر شود و یک بررسی منفی را در یک یادداشت مثبت به پایان برساند.

4- مثال ارزیابی تورم

"من فکر نمی کنم امروز خیلی زیاد صحبت کنیم زیرا همه چیز خوب به نظر می رسد.

پروژه های شما همیشه به موقع و در بودجه انجام می شود. من مطمئن هستم که شما با تیم خود تصمیمات درستی گرفته اید تا به همه این موارد دست یابید.

من و شما قطعاً وقتی صحبت از مدیریت پروژه می شود ، به طور یکسان فکر می کنیم.

کار عالی را ادامه دهید. "

Debrief: این مثال مانند یک ارزیابی عملکرد عالی ظاهر می شود ، اما در واقع نمونه ای از نحوه نامناسب است:

• بازخورد نسبت به هرگونه مشخصات در مورد کار واقعی کارمند برانگیخته می شود و در عوض نظرات مبهم و تورم در مورد همه چیز عالی را ارائه می دهد. بازخورد باید به رویدادهای خاص مراجعه کند.
• هرگونه ذکر مشکل در تیم نادیده گرفته می شود. یک بررسی عملکرد باید قبل از اینکه بعداً جدی شود ، در مورد مسائل مربوط به عملکرد بحث کند.
• ارزیابی کننده کارمند را با خودش مقایسه می کند. این می تواند به عنوان "اثر هاله" گفته شود ، جایی که ارزیابی کننده به یکی از جنبه های کارمند اجازه می دهد تا قضاوت خود را ابراز کند.
• هیچکس بی عیب نیست؛هر ارزیابی باید نوعی پیشرفت را ارائه دهد که کارمند بتواند به سمت آن کار کند ، خواه از مهارت و یا یادگیری مهارت جدید استفاده کند.

روشهای ارزیابی عملکرد

با توجه به روش ها و استراتژی های بی شماری مختلف موجود ، یک سازمان می تواند ارزیابی عملکرد را انجام دهد.

علاوه بر این ، هر سازمان ممکن است فلسفه منحصر به فرد خود را داشته باشد و در نحوه طراحی و انجام ارزیابی عملکرد تأثیر بگذارد.

بررسی عملکرد اغلب سالانه یا نیمه سالانه در حداقل انجام می شود ، اما برخی از سازمان ها بیشتر آنها را انجام می دهند.

5 روش مدرن ارزیابی عملکرد

برخی از روشهای ارزیابی متداول و مدرن وجود دارد که بسیاری از سازمان ها به سمت آن گرایش می یابند ، از جمله:

1. ارزیابی خود

در یک ارزیابی خود ارزیابی ، کارکنان ابتدا ارزیابی عملکرد خود را به تنهایی در برابر لیست مشخص معیارها انجام می دهند.

طرفدار این است که این روش به کارکنان کمک می کند تا برای ارزیابی عملکرد خود آماده شوند و در مصاحبه رسمی عملکرد ، گفت و گو بیشتری ایجاد می کند.

نکته مهم این است که این روند ذهنی است و کارکنان ممکن است با رتبه بندی خود بسیار زیاد یا خیلی کم تلاش کنند.

2. چک لیست رفتاری

یک لیست چک بله یا خیر در برابر یک سری صفات ارائه شده است. اگر سرپرست معتقد باشد کارمند صفتی را به نمایش گذاشته است ، بله تیک می شود.

اگر احساس کنند کارمند صفت را به نمایش گذاشته است ، NO از بین نمی رود. اگر آنها مطمئن نباشند ، می توان آن را خالی گذاشت.

PRO سادگی قالب و تمرکز آن بر وظایف و رفتارهای مربوط به کار واقعی است (یعنی تعمیم دادن).

نکته مهم این است که هیچ تجزیه و تحلیل مفصلی در مورد نحوه انجام کار کارمند وجود ندارد و همچنین در مورد اهداف بحث نمی کند.

3. بازخورد 360 درجه

این نوع بررسی نه تنها بازخورد مستقیم از مدیر و کارمند ، بلکه از سایر اعضای تیم و منابع را شامل می شود.

این بررسی همچنین شامل ویژگی های شخصیت و رهبری است.

طرفدار این است که تصویری بزرگتر از عملکرد یک کارمند ارائه می دهد.

نکته مهم این است که خطر ابتلا به کلیات گسترده از منابع خارجی را که بسیاری نمی دانند چگونه بازخورد سازنده ارائه دهند ، به خطر می اندازد.

4. مقیاس رتبه بندی

مقیاس رتبه بندی یک روش متداول برای ارزیابی است. این مجموعه از مجموعه ای از معیارهای از پیش تعیین شده که یک مدیر برای ارزیابی یک کارمند در برابر آن استفاده می کند ، استفاده می کند.

هر مجموعه از معیارها وزن می شود به طوری که می توان نمره اندازه گیری شده را در پایان بررسی محاسبه کرد.

طرفدار این است که این روش می تواند طیف گسترده ای از معیارها را از کارهای خاص شغلی گرفته تا صفات رفتاری در نظر بگیرد. نتایج همچنین می تواند به لطف سیستم وزنه برداری متعادل باشد. این بدان معنی است که اگر کارمند در یک منطقه به خصوص جزئی قوی نباشد ، تأثیر منفی بر نمره کلی نخواهد داشت.

نتیجه این روش سوء تفاهم احتمالی در مورد نتیجه خوب و نتیجه ضعیف است. مدیران باید در توضیح سیستم رتبه بندی واضح باشند.

5. مدیریت توسط اهداف

این نوع ارزیابی روشی جدیدتر است که محبوبیت خود را بدست می آورد. این شامل کارمند و مدیر با مجموعه ای از اهداف عملکرد قابل دستیابی است که کارمند در طی یک دوره زمانی معین تلاش خواهد کرد.

در دوره بررسی بعدی ، اهداف و نحوه تحقق آنها بررسی می شود ، در حالی که اهداف جدیدی ایجاد می شود.

طرفدار این روش این است که بین کارمند و کارفرما گفتگو ایجاد می کند و از نظر پیشرفت شغلی شخصی توانمند است.

نکته مهم این است که این امر نادیده گرفتن از صلاحیت های عملکرد سازمانی است که باید در نظر گرفته شود.