ساختار تجاری پلت فرم

ترکیب برنامه های دیجیتالی و عملیات IT نیز عملی تر از سایر تغییراتی است که رهبران تجارت ممکن است بخشی از تحول دیجیتال در نظر بگیرند. مدیران گاهی اوقات تصور می کنند که هنگامی که فعالیت های دیجیتالی آنها به خوبی انجام می شود ، گام بعدی در تکامل دیجیتال آنها باید یک تلاش بسیار دور و به طور بالقوه مختل کننده برای سازماندهی مجدد کل شرکت باشد و آن را به روش یک بومی دیجیتال اداره کند. این لازم نیستبرای دستیابی به چابکی فنی یک بومی دیجیتال ، غالباً برای تشکیل تیم های فناوری یکپارچه و عملکردی که سازمانهای فناوری آینده نگر را تعریف می کنند ، کافی است.

حرکت به یک مدل عملیاتی فناوری یکپارچه نیاز به تغییر قابل توجهی دارد. شرکت ها می توانند با انجام سه اقدام ، انتقال را سهولت دهند: سازماندهی تیم های فناوری در اطراف محصولات کاربر کاربر و سیستم عامل های اساسی که آنها را قادر می سازد ، ایجاد یک ساختار حاکمیتی برای نگه داشتن سازمان فناوری متمرکز بر اولویت های استراتژیک تجارت و ایجاد یک سیستم دقیق برای اولویت بندی وارائه کار فناوری. در این مقاله ، ما نگاهی دقیق تر به این اقدامات ارائه می دهیم و چگونه آنها را به درستی بدست آوریم.

سازماندهی مجدد تیم های فناوری

برای شروع ادغام عملیات دیجیتال و IT ، رهبران فناوری و تجارت باید فعالیتهای فناوری و دارایی شرکت های خود را با توجه به دو دسته: محصولات و سیستم عامل ها (نمایشگاه 1) ترسیم کنند. محصولات پیشنهادهای مجهز به فناوری است که توسط مشتریان و کارمندان استفاده می شود. هدف فوری و اصلی آنها این است که کاربران را قادر به انجام فعالیتهایی که ارزش ایجاد می کنند ، مطابق با اهداف یک تجارت ، انجام دهند. به عنوان مثال ، محصول جستجوی یک خرده فروش با یافتن مواردی در وب سایت یا برنامه تلفن همراه ، ارزش کسب و کار را برای مشتریان آسان می کند. اثربخشی آن ممکن است با معیارهای تبدیل به فروش اندازه گیری شود و با پیشرفت در الگوریتم های جستجو افزایش یابد. یک سازنده تجهیزات صنعتی ممکن است فروشندگان خود را به یک محصول پیکربندی مجهز کند که به آنها اجازه می دهد تا در جلسات مشتری سفارشات و سفارشات را جمع آوری کنند.

پلتفرم ها قابلیت های فن آوری پشتی هستند ، چه توسط سیستم های فردی و چه توسط مجامع چندین سیستم ، آن محصولات برق و همچنین شرکت به طور گسترده تر. به عنوان مثال ، محصول جستجوی خرده فروشی که قبلاً توضیح داده شده بود ، ممکن است به یک پلتفرم موجودی متکی باشد که شامل پایگاه داده ها و ادغام با تأمین کنندگان است. سیستم عامل های معمولی موجود در شرکت های بزرگ شامل برنامه هایی برای برنامه ریزی منابع سازمانی ، مدیریت ارتباط با مشتری ، مدیریت موجودی و عملیات میدانی است.

بسیاری از شرکت ها تلاش های دیجیتالی خود را با تمرکز بر ایجاد و بهبود محصولات از طریق یک سازمان مستقل که جدا یا خاموش از شرکت فناوری اطلاعات است ، انجام می دهند. این واحدهای دیجیتالی با بودجه جداگانه با استفاده از ترکیبی از استعدادهای طراحی و مهندسی ، استفاده از فناوری های ابری ، پیروی از شیوه های تحویل چابک ، و غالباً تقویت فرهنگ و هنجارهای متفاوت-رویکردی بر خلاف یک IT سنتی ، نوآوری های تجربه تجربه کاربر را به سرعت ارائه می دهند. تابع.

با این حال ، این مهم است که این واحدهای دیجیتال و بخش های فناوری اطلاعات با هماهنگی و برنامه ریزی متفکرانه بین سازمان ها برای جلوگیری از هرگونه تنگنا ، از نزدیک یکپارچه شوند. به عنوان مثال ، با گسترش تلاش های دیجیتال برای پوشش بیشتر تجربه های مشتری و کارمندان و درج فن آوری های جدید ، ادغام بین راه حل های فناوری دیجیتال و سنتی نیاز به همکاری گسترده تری دارد. تفاوت در فرهنگ و روشهای کار می تواند ادغام پیشنهادات دیجیتالی جدید با سیستم های اصلی را برای گروه های دیجیتال و IT سخت تر کند. تیم های دیگر کارکردهای تجاری نیز می توانند در مورد گروه های فناوری برای کار با آنها و چگونگی کار اشتباه بگیرند.

آیا دوست دارید در مورد مک کینزی دیجیتال اطلاعات بیشتری کسب کنید؟

یک مدل عملیاتی یکپارچه با آوردن آن و سازمان های دیجیتال به یک مدل واحد برای برنامه ریزی ، ارائه و مدیریت فناوری ، تقویت شده توسط یک فرهنگ مشترک و رویکرد مدیریت استعداد ، به رفع این اختلافات کمک می کند. در این مدل ، متخصصان دیجیتال و فناوری اطلاعات با هم در تیم های یکپارچه کار می کنند که هر یک بر روی یک محصول یا بستر جداگانه متمرکز شده اند (نمایشگاه 2).

تیم های محصول بر روی نیازهای کاربران نهایی به روشهایی که درآمد ایجاد می کنند ، افزایش بهره وری یا در غیر این صورت به طور مستقیم ارزش یک شرکت را ایجاد می کنند ، تمرکز می کنند. آنها مانند مینی بوس ، مسئول برنامه ریزی به بازار ، تجربه کاربر و پذیرش علاوه بر تحویل فناوری عمل می کنند. برای انجام این رویکرد ، تیم های محصول نه تنها مهندسین بلکه طراحان ، تحلیلگران و متخصصان سایر کارکردهای تجاری مانند عملیات ، بازاریابی و انطباق را نیز شامل می شوند. به طور معمول ، آنها از روشهای چابک برای تولید محصولات استفاده می کنند و به سرعت تکرار می شوند تا پیشرفت کنند. بیشتر تیم های محصول رهبری خواهند داشت که نسبت به فناوری گرا بیشتر تجارت می کند.

تیم های پلتفرم روی ساخت سیستم های اصلی سازمان در دسترس ، قابل استفاده مجدد و مدرن تمرکز می کنند تا آنها بهتر محصولات را فعال کنند. این رویکرد مشترک گاهی اوقات خواستار کارشناسان پلتفرم برای پیوستن به تیم های محصول به طور موقت است. به عنوان مثال ، اگر تیمی که روی محصول جستجو کار می کند که در ابتدا توضیح داده شده است تصمیم می گیرد که کاربران باید بتوانند جستجوهای خود را بر روی موجودی موجود فیلتر کنند ، بنابراین تیم موجودی پلاک ممکن است یک API بسازد که به تیم های محصول اجازه می دهد تا از داده های موجودی برای موارد موجود در سهام استفاده کنند. بشریک تیم پلتفرم به طور معمول روشهای کار خود را برای مطابقت با وضعیت سیستم های زیرین و نیازهای تیم های محصول و شرکای خارجی تنظیم می کند. در اکثر تیم های پلتفرم ، رهبر پیشینه فناوری خواهد داشت و کارکنان عمدتاً از متخصصان فناوری تشکیل می شوند.

یک سازمان فناوری یکپارچه دارای دو مؤلفه اضافی است. یکی یک تیم خدمات متمرکز زیرساخت ، مسئول تأمین و مدیریت زیرساخت های فناوری اساسی به روش هایی است که باعث می شود آن را کارآمد ، آسان استفاده ، قابل اعتماد و سازگار باشد. تیم خدمات زیرساختی به طور مداوم کار خود و سازمان فناوری گسترده تر را ساده تر می کند.

مورد دیگر یک دفتر تحویل دیجیتال است که عملکردهای هماهنگی را انجام می دهد که بعداً در مقاله توصیف می کنیم.

برای پرداختن به شکاف های استعداد ، شرکت ها غالباً لازم است که از کارمندان موجود استفاده کنند یا استعدادهای دیگری را استخدام کنند. به عنوان مثال ، تیم های محصول از همه جنبه های توسعه محصول ، از طراحی تا پذیرش کاربر برخوردار هستند ، بنابراین رهبران آنها باید بتوانند کاربران را درک کنند ، نیازهای خود را به الزامات فنی ترجمه کنند ، نقشه های جاده ای را مدیریت کنند ، تیم های مهندسی را راهنمایی کنند و نسخه های نظارتی را انجام دهند. تعداد کمی از سازمان ها از متخصصان فناوری کافی با تجربه در این رشته ها استفاده می کنند ، بنابراین باید یا افراد جدیدی را که به عنوان مدیران محصول یا صاحبان محصول تجربه دارند ، آموزش دهند.

در یکی از خرده فروشان Omnichael ، تیم اجرایی با شناسایی اولین تیم های بالقوه محصول بر اساس اولویت های دیجیتالی سازمان ، تغییر به یک مدل عملیاتی فناوری یکپارچه را برنامه ریزی کردند. این تیم مشخص کرد که پرسنل منتخب از سراسر شرکت باید به این تیم های محصول بپیوندند تا آنها را به صورت متقابل انجام دهند. همچنین شاخص های عملکردی را برای پاسخگویی تیم ها تنظیم می کند.

در مرحله بعد ، مدیران بیشتر قابلیت های فناوری شرکت را به سیستم عامل ها گروه بندی کردند. آنها از هر تیم پلتفرم خواستند که نقشه راه را برای پیشرفت هایی که از محصولات پشتیبانی می کند و در عین حال نوسازی فناوری پلتفرم نیز تهیه کند ، تهیه کند.(همه تیم های پلتفرم بلافاصله کار خود را به این روش جدید آغاز نکردند. در ابتدا ، خرده فروش بر روی آن تیم های پلتفرم متمرکز شد که اساسی ترین کارکردهای خود را برای محصولات با اولویت بالا ارائه می داد.) سرانجام ، مدیران رهبری سازمان فناوری را دوباره سازماندهی کردند تا منعکس کننده جدید خود باشند. ساختار ، در حرکتی که در بخش بعدی اکتشاف خواهیم کرد. در نتیجه این تغییرات ، این شرکت ظرفیت خود را برای ارائه فناوری هایی که اولویت های استراتژیک آن خواستار آن بودند ، افزایش داد و این توانایی را به دست آورد که مجدداً افراد را به سرعت در کارهای فوری تغییر دهید.

مدیریت نتیجه از تحولات فناوری

ایجاد یک مدل حاکمیتی

هر تیم در یک سازمان فناوری یکپارچه معمولاً رهبر خاص خود را دارد. شرکت ها همچنین ممکن است رئیس محصولات ، رئیس سیستم عامل ها و رئیس خدمات زیرساختی را تعیین کنند. علاوه بر این ، سازمانهای فناوری یکپارچه به یک تیم مرکزی یا دفتر تحویل دیجیتال نیاز دارند تا اولویت ها و منابع منابع تیم های محصول و سیستم عامل را متعادل کنند و هرگونه فعالیت همپوشانی یا مرتبط با آن را هماهنگ کنند ، به ویژه در مورد اولویت بندی تغییرات در سیستم عامل ها. در اینجا برخی از اقدامات که دفاتر تحویل دیجیتال می توانند برای اداره سازمان های فناوری یکپارچه به خوبی انجام دهند:

• معیارهای عملکرد متمرکز را تعریف کنید. تعریف چند معیار عملکرد برای هر تیم ، با همکاری رهبران تجارت ، به یک دفتر تحویل دیجیتال کمک می کند تا بگوید تیم ها در مسیر هستند یا خیر. چنین معیارهایی باید هر دو ارزش ایجاد ارزش را اندازه گیری کنند ("آیا تیم به تجارت کمک می کند؟") و تحویل کار ("آیا تیم تعهدات خود را برآورده می کند؟"). به عنوان مثال ، تیمی که محصول جستجو را که قبلاً توضیح داده شده بود ، می تواند برای افزایش نسبت جستجوهای آنلاین که به فروش تبدیل می شوند ، در حمایت از یک هدف استراتژیک گسترده تر برای بالا بردن فروش تجارت الکترونیکی اختصاص داده شود.
• برای ردیابی و گزارش دهی فرآیندی ایجاد کنید. دفاتر تحویل دیجیتال باید برای جمع آوری به روزرسانی های عملکرد از تیم های محصول و پلتفرم (با علاقه خاص به ارزش تجاری و سایر اهداف و اینکه آیا هرگونه وابستگی متقابل باعث تأخیر می شود) دارای گردش کار مداوم باشند و آیا آنها را به گزارش هایی که می توانند رهبری را آگاه کنند ، ایجاد می کند. تصمیمات استراتژیک تیم.
• مکانیسمی برای از بین بردن سریع تنگناها و حل و فصل درگیری ایجاد کنید. از آنجا که مشکلات غیر منتظره (به عنوان مثال ، اختلاف بین تیم های محصول که می خواهند همان پرسنل پلتفرم را وارد کنند) می توانند کار را در پروژه های فناوری کاهش دهند ، برخی از سازمان ها به دفاتر تحویل دیجیتال خود توانمند می شوند تا راه حل های سریع را ارائه دهند که تأخیر را به حداقل برساند. برخی دیگر تصمیم می گیرند که دفاتر تحویل دیجیتال خود را در تضاد سطح رهبری داشته باشند ، که آنها را برطرف می کند.
• به تدریج یک مدل بودجه چابک اتخاذ کنید. این امر برای سازمان های فناوری معمول است که بودجه ای را برای محصولات و سیستم عامل ها در یک برنامه سالانه یا حتی کمتر مکرر اختصاص دهند. در مقابل ، یک مدل بودجه چابک نسخه های جدیدی از بودجه را با دستیابی به اهداف توسعه یا عملکرد مرتبط می کند. این رویکرد باعث می شود تیم ها روی ارائه ارزش متمرکز شوند و مانع از حمایت از شرکت های تلاش می شوند صرفاً به این دلیل که بودجه قبلاً به آنها اختصاص داده شده بود. با توجه به محصول جستجو که قبلاً ذکر شد ، تیم ممکن است بودجه اولیه را برای ایجاد و آزمایش یک عملکرد جدید دریافت کند اما فقط بودجه کامل را برای توسعه و راه اندازی عملکرد دریافت می کند اگر تست های کاربر نشان می دهد که عملکرد جدید احتمال تبدیل فروش را افزایش می دهد.

یک شرکت جهانی مصرف کننده پس از توجه به اینکه بسیاری از محصولات در پشت برنامه قرار گرفته اند ، یک دفتر تحویل دیجیتال برای تسهیل توسعه محصولات دیجیتالی جدید برای مشتریان ایجاد کرده است. در ابتدا ، تیم اجرایی شرکت اهدافی را تعیین کرد که موفقیت این محصولات را تعریف می کرد ، از جمله تغییرات خاص در تجربه مشتری ، پوشش جغرافیایی و معیارهای ایجاد ارزش. دفتر تحویل دیجیتال پیشرفت سازمان فناوری را در برابر این اهداف پیگیری کرد و بررسی ماهانه با رهبران اجرایی برگزار کرد. همچنین شاخص های پیشرو را ردیابی کرده و علائم اولیه مشکلات را در مناطقی مانند کیفیت نرم افزار و قابلیت اطمینان مشاهده می کند. برای حل این مشکلات ، این دفتر یک مجمع هفتگی رهبری و مجموعه ای از جلسات را برای تشدید موضوعات مورد توجه تیم های مهندسی ایجاد کرد. در نتیجه این تلاش ها ، این شرکت توسعه چندین محصول را که به تأخیر افتاده بود تسریع کرد و آنها را زودتر از آنچه برنامه ریزی کرده بود راه اندازی کرد.

ایجاد سیستمی برای اولویت بندی و ارائه کار فناوری

حتی اگر تیم ها و نقش های فناوری به خوبی تعریف شوند ، هماهنگی بسیاری از فعالیت های آنها می تواند دشوار باشد. بنابراین رهبران باید سیستمی را برای حفظ نظم در نحوه پاسخگویی تیم های محصول و پلتفرم به تقاضای تجارت برای خدمات فناوری ایجاد کنند.

یکی از ویژگی های این سیستم باید فرآیندهایی باشد که توسط آن یک سازمان فناوری نقشه های راه محصول و پلت فرم را با اولویت های کسب و کار همسو می کند. رئیس هر کارکرد تجاری باید یک تماس واحد در سازمان فناوری داشته باشد، احتمالاً یک مدیر محصول یا رهبر سفر کاربر، که مسئول درک اولویت های عملکرد و ترجمه آن ها به مجموعه ای از ویژگی های فن آوری مورد نظر، ثبت شده در کالاهای عقب افتاده است. سپس مدیران محصول با همتایان خود در تیم پلتفرم خود برای به روزرسانی نقشه های راه توسعه پلتفرم ها کار می کنند تا ویژگی های مورد نیاز محصولات را در خود جای دهند.(رهبران عملکردی همچنین باید در مواقع ضروری برای سرعت بخشیدن به توسعه، پرسنل خود را به تیم های محصول اختصاص دهند.) سپس دفتر تحویل دیجیتال به مرتب کردن پروژه، کارکنان، و سایر اولویت ها در چندین تیم کمک می کند و در صورت بروز تعارضات دارای پیامدهای استراتژیک با رهبری سازمان مشورت می کند (نمایش. 3).

دفتر تحویل دیجیتال همچنین به مدیریت وابستگی ها در بین تیم ها، به ویژه وابستگی تیم های محصول به تیم های پلت فرم کمک می کند. تیم های محصول و پلت فرم می توانند برخی از این کارها را به تنهایی انجام دهند. پیش از این در مقاله، اشاره کردیم که محصول جستجوی آنلاین خرده فروش ممکن است به یک پلت فرم موجودی اساسی بستگی داشته باشد. در چنین حالتی، تیم جستجوی محصول و تیم پلتفرم موجودی به طور ایده آل با هم کار می کنند تا اطمینان حاصل کنند که تغییرات در پلتفرم موجودی با طرح انتشار محصول جستجو هماهنگ است. اما از آنجایی که هر پلتفرم از چندین محصول پشتیبانی می کند و هر محصول به پلتفرم های متعددی بستگی دارد، هماهنگی تلاش های توسعه در بین تیم ها می تواند پیچیده شود. برای به حداقل رساندن درگیری ها و شگفتی ها، هر وابستگی باید حداقل به برنامه انتشار یک تیم پرداخته شود.

دفتر تحویل دیجیتال همچنین باید مطمئن شود که تیم های محصول به تیم های پلتفرم وابسته هستند، اما تیم های پلتفرم هرگز به تیم های محصول وابسته نیستند. ایده این است که از محدود کردن کار یک تیم پلتفرم توسط هر یک از تیم های محصول جلوگیری شود زیرا این امر می تواند در کاری که تیم های محصول دیگر می خواهند انجام دهند تداخل ایجاد کند. ماهیت یک طرفه وابستگی ها بین محصولات و پلت فرم ها ممکن است به تیم های محصول نیاز داشته باشد که انتشار برخی ویژگی ها را در حین به روزرسانی پلتفرم ها به تعویق بیاندازند و در این فاصله، سایر ویژگی ها را سریع دنبال کنند.

دفتر تحویل دیجیتال با بررسی نقشه راه هر تیم برای شناسایی تأثیرات هرگونه تغییر برنامه ریزی شده ، به مدیریت وابستگی ها کمک می کند. همچنین جلسات منظم با رهبران محصول و پلتفرم برگزار می کند تا از ارزش و امکان سنجی ویژگی هایی که می خواهند اضافه کنند ، وابستگی های جدید را شناسایی کنند و منافع رقابتی تیم ها را مذاکره کنند (مانند نیازهای تیم محصولات برای وام گرفتن همان پرسنل از تیم های پلتفرمو درخواست های همزمان تیم های محصول برای ویژگی های پلت فرم اضافی). برخی از دفاتر تحویل دیجیتال ، یک نسخه مشترک مشترک را ایجاد می کنند تا بتوانند به راحتی تکالیف منابع را هماهنگ کنند. سایر شیوه ها ، مانند پرچم گذاری ویژگی ، می توانند از تأخیر در انتشار نسخه ها جلوگیری کنند.

آخرین و سازمان های فناوری یکپارچه باید به دنبال فرصت های نوسازی محصولات و سیستم عامل های فناوری اطلاعات در هنگام کار بر روی درخواست های تجارت برای ویژگی ها و راه حل های جدید باشند. برای تیم های پلتفرم ، به ویژه ، مدرن سازی سیستم های اصلی در طول کار عادی خود ، این امر را تضمین می کند که این سیستم عامل ها قادر به برآورده کردن نیازهای فنی فزاینده ای از تیم های محصول هستند. تیم های پلتفرم همچنین باید ظرفیت خود را برای اطمینان از اینکه هرگونه تغییر در ارائه خدمات AS-A-Service برای استفاده از همه تیم های محصول (به عنوان مثال از طریق نقطه پایانی API) قرار دارد ، حفظ کنند. این رویکرد نه تنها تضمین می کند که تغییرات در سیستم عامل ها بدون اضافه کردن تکثیر یا پیچیدگی ، از محصولات متعدد پشتیبانی می کنند بلکه به تیم های محصول نیز امکان می دهند تا بتوانند قابلیت های جدید را بدون اینکه همیشه تیم های پلتفرم را درگیر کنند ، بسازند.

به طور فزاینده ، شرکت ها در حال انتخاب یک مدل عملیاتی فناوری اطلاعات هستند که تلاش های دیجیتالی مشتری و کارمند را با فعالیت بخش های IT معمولی ادغام می کند و رویکردهای یکنواخت در کار فناوری را ارتقا می بخشد. با تشکیل تیم های یکپارچه برای پشتیبانی از محصولات و سیستم عامل ها ، ایجاد فرآیندهای حاکمیتی مداوم و ایجاد یک سیستم مشترک برای اولویت بندی کار ، یک سازمان فناوری می تواند ارزشی را که برای یک تجارت ایجاد می کند ، افزایش دهد.

راس فرازیر و امیت رحول شرکای همکار در دفتر شیکاگو مک کینزی هستند ، جایی که Naufal Khan شریک ارشد است. گوتام لونوات شریک در دفتر سیلیکون ولی است.